7天、如家只是商标

2013年，郑南雁完成三件大事：第一，7天酒店在单一品牌上超越如家成为中国规模最大的经济型酒店;第二，成立铂涛酒店集团，全面进军中高端酒店市场;第三，铂涛完成对7天的私有化收购，7天酒店从纽交所退市。事实上，相对于以上三件大事，更值得关注的是在隐退近两年后，郑南雁悄无声息地正式回归酒店业，任铂涛酒店集团联席董事长兼首席品牌建构师。

大颠覆背后的大思路

不同于主打功能性的经济型酒店，中高端酒店的核心运营能力体现在品牌上，由经济型酒店出身的管理团队去运营中高端品牌，最终很可能是一条不归路。近几年经济型酒店市场竞争日益激烈，网点布局日趋密集，为未雨绸缪，争夺更大的发展空间，各大经济型酒店集团纷纷进军中高端酒店市场。但作为国内经济型酒店的领头羊之一，7天酒店则迟迟未在多品牌经营上发力。

“其实我们也一直都在研究，但始终没有找到可以说服自己的商业逻辑，于是迟迟没有动手。”在郑南雁看来，同业的做法并不值得效仿。事实也证明，这些同业企业的品牌延伸要么不成功，要么很辛苦，未来难期。对于奉“规律”为圭臬的他来说，看不懂的市场再大也都全当看不见。然而时隔两年后，郑南雁却全力推进多品牌发展，显然他认为自己找到了“规律”。

2013年7月17日，在铂涛酒店集团成立发布会上，郑南雁宣布一次性推出四个新品牌进军中高端酒店市场：铂涛菲诺(PortofinoHotel)、喆啡(JamesJoyceCoffetel)、麗枫(LavandeHotel)、ZMAXHotel。不说别的，光从品牌名称就可以看出铂涛与如家、汉庭等同业走了一条完全不同的道路。除了铂涛菲诺中规中矩地定位于Mini五星级酒店外，其他几个品牌都相当另类：·啡定位于咖啡馆文化酒店，枫以薰衣草天然香气为主题特色，ZMAX则以时尚酷炫为主题特色。然而，铂涛酒店集团进军中高端酒店市场绝不仅仅是名称异类那么简单，在郑南雁看来，这背后蕴含着一整套完全不同的经济型酒店集团转型逻辑与运营思路，机会巨大，挑战也巨大。

“同业企业的品牌延伸思路还是传统酒店企业的打法，即以工业化方式进行延伸、复制、扩张。”郑南雁说，“然而不同于主打功能性的经济型酒店，中高端酒店的核心运营能力体现在品牌上，由经济型酒店出身的管理团队去运营中高端品牌，最终很可能是一条不归路。”铂涛也有过这样的教训。在新推出的四个品牌中，铂涛菲诺是最早推出也是唯一由原7天高管负责的品牌，但初期由于还是以传统思路运营，在整整一年内几无进展。于是，郑南雁提出“酒店资源平台+外部创业团队”的转型思路，即将原有7天酒店的资源统筹打造成一个资源平台，再以平台资源吸引真正对中高端酒店品牌有感觉的外部创业团队，通过“6+2+2”的股权结构设计(集团公司占60%，集团高管占20%，创业团队占20%)实现共赢发展。“品牌概念由创业公司自主决定，由它们奠定整个品牌思路。我们要考察的是两点：品牌概念的商业逻辑是否成立，以及创始团队是否发自内心地热爱这个品牌。”郑南雁希望通过这种方式既充分发挥7天酒店原有的规模和资源优势，又充分调动品牌创业公司负责人的感觉、激情和动力。

对于郑南雁的这个想法，公司大股东何伯权十分支持，但几家基金公司大股东还是希望7天酒店继续走优化运营的路线，不要这么折腾。对此，郑南雁甚至放出了“如果不这么做我就不回来”的“狠话”。“既然回来就要做我认为对公司的未来最有价值的事情。”他回归后花了不少时间说服几家基金公司股东。但显然，私有化也为郑南雁推动铂涛酒店集团的大转型提供了有利的外部环境。

“无论7天，还是如家、汉庭，都是没有品牌的，不过是商标而已。这个说法可能要得罪整个中国酒店业，但确实如此，因为我们只有价格区间，没有情感表达。”郑南雁说，“品牌要体现消费者的自我认知，必须要想通这一点。”在钻研了近两年O2O项目后，郑南雁认为未来的消费者在满足功能性需求之后，只会为自己的喜好付费。“这种喜好是个性化且没有任何理由的，就是喜欢。对于酒店产品而言，这种喜好就体现在品牌上。”

郑南雁借鉴了喜达屋“W”品牌的运营思路：在产品出来前，先和消费者沟通，以消费者的认知为根本去创造产品。“这就一定要找到感觉对的品牌负责人，他必须能够触摸到消费者真实的内心感受。”郑南雁说。在2013年7月17日铂涛发布的四个品牌中，只有铂涛菲诺的资料是全的，枫和·啡都只有品牌资料而没有产品资料，ZMAX则更是只有概念和LOGO。即便如此，截至2013年底，四个新品牌的签约酒店数还是达到了近50家。“在创业公司没有完成注册、没有办公场所、没有现成产品，甚至概念还不完备的情况下能有这个成绩还是很不容易的。”郑南雁说，“有三个因素促成了这个成绩：一是铂涛酒店集团的背书;二是几个品牌概念都极具吸引力;三是创业团队的创业热情。”

大变革引发大挑战

郑南雁将面临三大挑战：集团公司的平台化转型;多品牌及多个创业团队的协同管理;在原有7天酒店强势文化背景下铂涛酒店集团全新企业文化的再确立。

铂涛酒店集团现在的难处在于，既保持7天酒店原有的以效率为导向的规范化管理架构，同时确保四个品牌创业公司充分发挥创造力。原有7天酒店的高管也持续对于几家品牌创业公司的管理能力和规范性提出疑虑，认为授权过大或将引起混乱，但郑南雁的答案却是：“对于铂涛的未来，创造力是核心价值，由创造力带来的不规范必须接受。创业公司是独立的，而不是完全的铂涛的下属部门，不能随意对它们指手画脚。我是创业者出身，我能理解其中真意。”

对于经济型酒店集团的转型升级，从消费端看，品牌升级十分困难;从管理端看，管理层从以运营效率为导向转向以品牌打造为导向的管理思维转换更是难上加难。对此郑南雁的解决方案是：将集团平台化，引进有感觉的全新创业团队创立全新品牌，彻底绕开品牌升级和思维转换的问题。但也因此带来三大挑战：1、集团公司的平台化转型;2、多品牌及多个创业团队的协同管理;3、在原有7天酒店强势文化背景下铂涛酒店集团全新企业文化的再确立。

2013年12月11日，郑南雁在给全体员工的内部邮件中写道：追赶变化者疲，躲避变化者亡;创造变化者王，拥抱变化者赢。“7天酒店原有职业经理人团队的核心能力是优化能力，这很有价值，但与创造力对冲。实话实话，这次如果不是我回来，变革会非常困难。当然更可能的情况是不会发生这样的大变革。”郑南雁说。

为全面配合战略转型，郑南雁对铂涛酒店集团进行革命性的组织架构重组，将原来职能流水线式的组织结构调整为由集团事业部、独立品牌公司及集团支持部门共同组成的总体架构：六大事业部(7天品牌事业部;中高端事业部;直营资产事业部;供应链事业部;会员事业部;金融事业部)、六大集团支持部门(IT及业务流程、人力资源、品牌与公关、品牌标准及检查、财务、法务)以及四家独立的品牌创业公司。

“2014年是关键一年，如果整体架构运营顺畅，铂涛就会很快进入一个新的高度。”郑南雁说，“如果出现问题，2015年还要再调试一年。当然，我们也可能失败。”

加里·哈默尔(GaryHamel)和普拉哈拉德(C.K.Prahalad)认为，战略不仅是一个规划过程，更重要的是一种意图。“意图”虽然并不具体明晰，但它是“罗盘”而不是“地图”。在充满高度不确定性和存在大量偶然性的现实商业环境中，作为指引方向和导航的罗盘，远比具体而详尽的地图要重要得多。从这个层面来看，郑南雁的战略意图十分清晰，就是将铂涛酒店集团打造为业内最富创新精神的品牌创造者，成为引领消费潮流的全球领先的酒店集团。

“我相信一种说法，当一个人有了一个愿望就会形成一种气场，这个气场冥冥之中会带着自己往目标走。”郑南雁说，“一群马为什么会一起跑?因为互相影响着，所以都往前跑。这是我的管理心得，所以我做企业从来没有觉得累过。你要相信这个世界不是一两个人的，而是大家的。只要相信这一点，你就能说得动大家，团队就会像洪水一样有力量。”

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